نظرت چیه ؟

مرکز هم فکری و انتقال تجربه

همین الان ثبت نام کن و از ما باش

ثبت نام

توجه : وارد کردن هر دو گزینه ایمیل و موبایل اجباری نیست فقط یک مورد کافی است.

پرسشنامه

کد امنیتی

تغییر

یاد آوری کردن کلمه عبور

چنانچه رمز عبور خود را فراموش کرده اید ایمیل خود را وارد کنید تا اطلاعات حساب کاربری برای شما ارسال شود.

یاد آوری کلمه عبور به وسیله موبایل

یاد آوری کلمه عبور به وسیله ایمیل

مدیریت منابع انسانی و بهره وری

عنوان مقاله: مدیریت منابع انسانی و بهره وری

 

نویسندگان: نیکلاس بلوم و جان ون رینن

سال انتشار: 2010

 

چکیده:

ما در این کتاب از فصل های اقتصادی کار، رابطه ی بین مدیریت منابع انسانی و بهره وری را بررسی می کنیم. مدیریت منابع انسانی شامل پرداخت های تشویقی ( بصورت فردی و گروهی ) و همچنین  بسیاری از جنبه های غیر پرداختی رابطه ی اشتغال ، مانند تطابق (استخدام و اخراج ) و  سازمان کاری ( مانند  گروه ها ، خود مختاری ) میگردد. ما آن را بطور کلی در متون تحقیقی مربوط به  روش های مدیریت و بهره وری جای می دهیم. ما با برخی از موضوعات درمورد سطوح و رویه های  هم مدیریت منابع انسانی و هم بهره وری  و تئوری های اصلی مدیریت منابع انسانی شروع می کنیم. سپس نگاهی بر  برخی از عوامل تعیین کننده ی  مدیریت منابع انسانی – ریسک ، رقابت ، مالکیت و سازماندهی شروع می اندازیم. بزرگترین بخش تجزیه و تحلیل تاثیر مدیریت منابع انسانی  بر بهره وری بر  موضوع مربوط به روش، اطلاعات ، و نتایج ( بر اساس مطالعات اقتصاد کلان ) تاکید می کند. ما بطور خلاصه با ارائه ی پیشنهاداتی  درمورد روش هائی برای انجام کارهای آتی به نتیجه گیری می پردازیم.

1-مقدمه

بطور سنتی ، اقتصاد کار به جای اینکه به  درون جعبه ی سیاه شرکت ها  متمرکز باشد به بازار کار تمرکز دارد.جامعه شناسان صنعتی و روان شناسان درحال کار بر روی مدیریت منابع انسانی (HRM ) هستند. این شاخه در دو دهه ی گذشته تغییرات قابل ملاحظه ای داشته است. مدیریت منابع انسانی  یک شاخه ی اصلی در اقتصاد کار می باشد. معیار و نقطه ی عطف این کار استفاده از ابزار اقتصادی استاندارد بکاربرده شده در  شرایط خاص مدیریت کارکنان درون شرکت ها می باشد. اقتصاد مدیریت منابع انسانی از طریق  آموزش در دانشکده های اقتصادی ودرنهایت آنچه که دربسیاری از سازمان ها تمرین شده است   تاثیر عمده ای بر جهان دارد .

مدیریت منابع انسانی دامنه ی گسترده ای از فعالیت ها را شامل میگردد.  دامنه ی اصلی فعالیت که ما بر آن متمرکز خواهیم بود انگیزه هاو  سازمان کار  خواهند بود. انگیزه ها ( محرک ها ) شامل  سیستم پرداخت حقوق و پاداش ( به عنوان مثال پرداخت های مشروط/ تشویقی به افراد و یا گروه ها ) و همچنین سیستم ارزیابی ، ترفیع ، و پیشرفت های شغلی می باشد. هدف ما از سازمان کار ، توزیع حقوق تصمیم گیری ( خود مختار / غیر متمرکز ) بین مدیران و کارکنان ، طراحی شغل ( به عنوان مثال چرخش شغلی ، انعطاف پذیری کار ) ، کار گروهی ( به عنوان مثال چه کسی با کی کار می کند ) و گردآوری اطلاعات  می باشد.

2-برخی موضوعات مربوط به مدیریت منابع انسانی و بهره وری

2.1-روش های مدیریت منابع انسانی

دو روش اصلی درمورد ارزیابی اهمیت پرداخت تشویقی وجود دارند: روش های مستقیم و غیرمستقیم. روش های مستقیم  از اطلاعات درمورد اجرای مدیریت منابع انسانی استفاده می کند که بر اساس تحقیقات متخصصان گردآوری شده اند. روش های غیر مستقیم  از روش های گوناگون استنباط آماری ، و در حالت مطلوب از اطلاعات شرکت های کارگری همسان ، استفاده می کنند تا دامنه ای را ارزیابی کنند که در آن پرداخت ها مشروط به عملکرد کارکنان می باشد.

2.1.1 مدیریت منابع انسانی ارزیابی شده با استفاده از  روش های مستقیم

پرداخت بر اساس محرک

اطلاعات درمورد پرداخت بر اساس محرک افراد از منابع متعددی در دسترس هستند. مک کلئود و پارنت ( 2009)  برآورد کردند که به حدوداَ 14 درصد از مردان دارای پست بالا در ایالات متحده بر مبنای عملکرد پرداخت شده است ( شکل 2.1 را ببینید ). اگر  هر بخشی از حقوق و مزایا شامل پاداش ، کمیسیون ، یا کارمزد ( اطلاعات درمورد اختیار خرید و فروش سهام و سهام منظور نشده اند ) باشد ،آنها کارمند را به عنوان فردی تلقی می کنند که بر اساس عملکرد به او پرداخت شده است. آنها  در فاصله ی سالهای 1998-1976 یک اجرای بسیار رایج تر از  پرداخت ها بر اساس عملکرد را یافتند که  به حسب یک شغل تعریف شده بود و در آن  به کارمند بر اساس پرداخت بر مبنای عملکرد حقوق و مزایا داده میشد. آنها همچنین تحقیق طولی ملی جوانان (NLSY ) را مورد نظر قرار دادند که پوشش پرداخت حقوق و مزایا بر اساس عملکرد را برای مردان را در سالهای 1988 تا 1990 ، 26 درصد نشان می دهد. سایر مقالات برآورد های مشابهی از حدوداَ 40 تا 50 درصد کارکنان ایالات متحده را که با برخی از روش های پرداخت بر اساس عملکرد پوشش داده شده اند را نقل می کنند.

همچنین   درنظر گرفتن رویه ها و الگوی رفتاری پرداخت ها بر اساس محرک در طول زمان جالب می باشد.  لومیو(Lemieux ) مک کلئود ، و پارنت (2009) این نکته را یافتند که  برای تعریف گسترده تر از پرداخت بر اساس عملکرد ( اگر  کارمند شایسته ی هر نوع پرداخت بر اساس عملکرد باشد ) ، مشمولیت از 38 درصد در دهه ی 1970 به 45 درصد در دهه ی 1990 افزایش می یابد( شکل 1 را ببینید). جالب است که ، این افزایش در پرداخت حقوق بر اساس عملکرد عمدتاَ از طریق افزایش در پرداخت بر اساس عملکرد کارگران حقوق بگیر انجام شده است که این افزایش برای آنها از 45 درصد در دهه ی 1970 به 60 درصد در دهه ی 1990 افزایش یافته است. برعکس ، کارگرانی که بر اساس ساعت کاری به آنها حقوق پرداخته میشود هم  سطوح کمتر و هم نرخ رشد کمتری در پرداخت حقوق بر اساس عملکرد دارند.

بنابر این بطور خلاصه ، شواهدی وجود دارند که پرداخت های کلی مرتبط با عملکرد درحدود 40 تا 50 درصد کارکنان ایالات متحده در دهه ی 2000 را پوشش می دهد، و پرداخت های حقوق و دستمزد در طول سه دهه ی گذشته ،به ویژه در دهه های 1970 و 1980 ، درحال افزایش بوده اند.

سایر روش ها ی مدیریت منابع انسانی

 با مراجعه به روش های کلی تر مدیریت منابع انسانی نسبت به پرداخت ، مانند تیم های خود مدیریتی ، بازخورد عملکرد ، چرخش شغلی ، جلسات منظم ،و آموزش ، خلاصه کردن اطلاعات کنونی نسبتاَ سخت تر میشود. در سال 1996 ، به عنوان مثال درحدود 17درصد از بنگاه ها و تاسیسات ایالات متحده تیم های خود مدیریتی ، 49% در جلسات رسمی و 25% چرخش شغلی داشتند.اطلاعات لاولر و همکاران (2003) درمورد شرکت های بزرگ تر به طور شگفت آوری  مشمولیت بیشتری از روش های نوآورانه ی مدیریت منابع انسانی را نشان می دهد. در اطلاعات ارائه شده ی آنها برای سال 1996 ، در حدود 78% از شرکت ها تیم های خود مدیریتی داشتند و این حداقل 20 % نیروی کاری آنها را برای تنها یک سوم از همه ی مشارکت ها نشان میدهد.

برایسون & وود (2009) تجزیه و تحلیل را درمورد مشارکت بالای مدیریت منابع انسانی  با استفاده از اطلاعات WERS بریتانیا ارائه می کنند ( جدول 2.2 را ببینید). در سال 1998 ،درحدود نیمی از بنگاه ها و موسسات بریتانیائی  کار گروهی داشته اند. جالب تر اینکه  اطلاعات WERS  یک تجزیه و تحلیل  از تغییرات به مرور زمان را ممکن میسازند.  مشمولیت کار گروهی همانگونه که توسط جلسات تیمی نشان داده شده و از 31 درصد در سال 1984 به 70 درصد در سال 2004 رشد داشته و طرح های ارائه ی پیشنهاد از 22 درصد در سال 1984 تا 36 درصد تا 20 سال بعد رشد داشته است. بیشتر فرم های دیگر مدیریت نوآورانه ی منابع انسانی ، به استثنای پرداخت بر اساس محرک ، تا حد قابل ملاحظه ای  پایدار به نظر می رسند.

مقایسه های بین المللی گسترده تر

ایالات متحده وضوحاَ بالاترین نمرات را در مدیریت افراد دارد. بلووم ، جناکوس، سادون، و وان رینن (2009) نشان دادند که به نظر می رسد که  علت  این برتری ایالات متحده در ترکیبی از این دو علت باشد یکی اینکه  ایالات متحده قطعاَ در تمامی 18 موضوعات ( سئوالات) بطور متوسط خوب می باشد و دیگر اینکه  در مدیریت افراد ( نیروی انسانی ،HR ) نیز دارای مزیت می باشد. سایر کشورهائی که قوانین کار روشنی دارند مانند کانادا ، بریتانیا ی کبیر ، و ایرلند شمالی، نیز روش های مدیریت منابع انسانی نسبتاَ قوی را نشان می دهند. جالب است که آلمان و ژاپن هم نسبتاَ خوب هستند ، این تا حد زیادی منعکس کننده ی این حقیقت است که این کشور ها شرکت ها ی تولیدی به خوبی مدیریت شده دارند.

 شکل 2.4  نمره ی مدیریت نمره ی افراد را به سه حوزه ی اصلی در نمره ی کلی مدیریت افراد تقسیم می کند که عبارتند از ترفیع ، تثبیت یا اخراج کسانی که عملکرد ضعیف دارند، و پاداش. آنچه که روشن است این است که شرکت های ایالات متحده  از نظر جهانی بالاترین نمرات را در تمامی ابعاد  بدست آورده اند ،  و به ویژه در  روش های تنبیه و یا اخراج بسیار قوی می باشد. به این صورت که ، کارکنان آمریکائی که عملکردضعیفی دارند به احتمال خیلی زیاد سریعاَ تنبیه شده اند ( از طریق اجبار به دوره ی های آموزشی مجدد و یا ارجاع دادن آنها به بخش های دیگری از شرکت که در آنجا میتوانند موفق باشند ) ، یا اگر اینکار شدنی نباشد اخراج میگرردند ( از شرکت بیرون می روند). برعکس ، در کشورهائی مانند یونان و برزیل کارکنانی که عملکرد ضعیفی دارند معمولاَ  برای چندین ماه و یا حتی سالها  قبل از اینکه هرکاری به منظور ارزیابی آنها صورا گیرد در پست خود باقی می مانند .

2.1.2 اندازه گیری و سنجش پرداخت حقوق تشویقی با استفاده از روش های غیر مستقیم

اساساَ ، این روش همبستگی دستمزد کارکنان را با ویژگی های خاص شرکت برآورد می کند که اگر پرداخت حقوق متناسب با عملکرد مانند سود رسانی ، ارزش بازار ، و غیره باشد باید مهم درنظر گرفته شود. به عنوان مثال ، اگر  برنامه های پرداخت دستمزد مرتبط باسود وجود داشته باشد ، افزایش در سود های شرکت باید موجب افزایش در پرداخت حقوق به کارکنان گردد. اگر پرداخت حقوق صرفاَ بر مبنای بازار کار خارجی باشد ، دستمزد باید ربطی به تغییرات ویژه در موقعیت مالی شرکت نداشته باشد. یک مزیت این رویکرد نسبت به رویکرد مستقیم ایناست که بسیاری از طرح های تشویقی بصورت مجزا در یک قرارداد نوشته نمی شوند. یک عیب این روش این است که ممکن است  همبستگی بین عملکرد شرکت و دستمزد که ما می بینیم  بنا به دلائل اقتصاد سنجی ربطی به طرح  های تشویقی نداشته باشد- به عنوان مثال یک تقاضای مثبت سهام میتواند بطور همزمان سود دهی یک کشور را افزایش دهد معنی آن استخدام کارکنان در سطوح مهارتی وضوحاَ بالاتر می باشد.

2.2 پراکندگی بهره وری

تحقیقات درمورد ناهمگونی شرکت در علوم اجتماعی دارای تاریخچه ای طولانی می باشد.  تجزیه وتحلیل تجربی سیتماتیک ابتدا بر توزیع سایز شرکت تمرکز دارد که با اشتغال ، حقوق ها و یا دارائی ها اندازه گیری شده است.

در دهه ی 1970 همچنانکه اطلاعات توسط شرکت ها و خطوط تجاری در دسترس قرار میگیرند ، توجهات بر سوددهی به عنوان معیار عملکرد متمرکز می باشد ( به عنوان مثال Kwoka و  Ravenscraft ، 1986).  سود دهی حسابداری میتواند تا حد قابل ملاحظه ای از سود دهی اقتصادی متفاوت باشد ، و ممکن است  به دلیل قدرت بازار به جای کارائی افزایش یابد.

در دسترس بودن درحال رشد اطلاعات در سطح کارخانه که از اداره ی آمار ایالات متحده و سایر کشورها در دسترس می باشد در ترکیب با افزایش سریع در قدرت کامپیوتر این توسعه را تسهیل کرده است. بارتلزمن ، هاتیوانگر و اسارپتا (2008) مثالهای بسیاری را از تمامی مجموعه اطلاعات خرد کشور پیشنهاد می کنند که اکنون برای تجزیه و تحلیل بهره وری مورد استفاده قرار میگیرد.

یکی از حقایقی که از این تجزیه و تحلیل ها پدیدار میگردند میزان بالای تجانس بین واحدهای تجاری می باشد ( بارتلزمن و Doms ، 2000). چه چیزی میتواند این اختلافات در بهره وری را توضیح دهند و چگونه آنها میتوانند در یک صنعت رقابتی دوام بیاورند؟ یک مثال این است که اگر  ما به عنوان منابع گوناگون در عملکرد تولیدی محسوب شده ایم باید در اینجا  اختلافات بهره وری باقی مانده باشند.  قطعاَ صحیح است که  جابجائی از  بهره وری نیروی کار به بهره وری کلی عامل تولید (TFP )  این معیار اختلاف را کاهش می دهد. به عنوان مثال ، در سیورسون (2004) اختلاف بهره وری 10-90  از یک فاکتور 4 به یک فاکتور 1.9 کاهش می یابد اما ناپدید نمی شود. این اختلافات حتی برای کالاهای کاملاَ همگن هم نشان داده میشود.

یک مشکل اصلی که در انداره گیری بهره وری وجود دارد این است که محققان به ندرت قیمت های در سطح کارخانه را در نظر میگیرند بنابر این معمولاَ از یک تعدیل کننده ی قیمت صنعت استفاده میگردد. در نتیجه ، TFP اندازه گیری شده معمولاَ شامل یک عنصر از حاشیه ی هزینه-قیمت خاص شرکت می باشد ( به عنوان مثال کلتر و گریلیچز ، 1994). فاستر ، هالتیوانگر و سیورسون (209)  11  کالای همگن هفت رقمی ( من جمله یخ سیاه ، نان سفید ، جعبه های مقوائی و کاربون های سیاه )که به  قیمت های خروجی ( ورودی ) خاص کارخانه آنها دسترسی داشتند را مطالعه کردند. آنها متوجه شدند که نمره های TFP که به روش سنتی بر مبنای درآمد اندازه گیری شده اند (TFPR ) درواقع میزان پراکندگی واقعی بهره وری (TFPQ ) را به ویژه برای شرکت های جدیدتر  کمتر از واقع نشان می دهند  زیرا هرچه شرکت ها بهره وری بیشتری داشته باشند معمولاَ قیمت های کمتر ی دارند و نسبتاَ بزرگتر هستند. TPF بالاتر به گونه ای مثبت با سایز ، رشد و احتمالات بقای شرکت مرتبط می باشد.

تجزیه و تحلیل تغییرات بهره وری کل در طول زمان  در توضیح رشد اقتصادی مهم می باشد.

بطور خلاصه ، اگر شواهدی از همگنی در سطح شرکت در بهره وری شرکت ( و در سایر ابعاد عملکردی ) در صنایع کوچک در بسیاری از کشور ها و در دوره های زمانی وجود داشته باشد، در اینجا ساختار قابلتوجهی وجود دارد. منابع گوناگون قابل لمس ، قیمت های همگن و شوک های تصادفی خاص  نمی توانند  برای پراکندگی قابل ملاحظه ی بهره وری به اندازه ی کافی به حساب بیایند. بنابر این چه چیزی رامیتوان  منظور کرد؟  یک عامل که مدتهاست پیشنهاد می شود  روش های مدیریت می باشد ، اگر محققان به عقب و حداقل به والکر ( 1887) بازگردند میبینند که او پیشنهاد می کند روش های مدیریتی نقش اساسی را در توضیح اختلافات در عملکرد سرتاسر شرکت ها ایفا می کنند.

3.تاثیرات مدیریت منابع انسانی بر بهره وری

بنابر این سئوالی که باقی می ماند  این است که آیا  اختلافات در روش های مدیریت  منابع انسانی  نقشی در ایجاد اختلافات و بهره وری دارند؟ ما متوجه می شویم که  پاسخ قطعاَ بله می باشد ، گرچه مبنای تجربی برای چیزی که ما بطور مفصل به بررسی آن می پردازیم  باتوجه به  اهمیت موضوع بطور شگفت آوری ضعیف می باشد. درحقیقت ، همانگونه که سایورسون (2010) در مبحث مدیریت به عنوان یک محرک بهره وری ذکرمی کند ، دیده نشده که هیج عامل بالقوه محرکی از بهره وری  یک نسبت بالاتر از حدس و گمان در مطالعه ی تجربی را درنظر نگرفته باشد. بسیاری از مطالعات  بر سایر نتایج مانند چرخش کاری کارگران ، غیبت کاری ، برداشت های کارکنان ، و غیره توجه دارند. ما بر معیار های بهزیستی کارکنان مانند رضایت شغلی یا دستمزدها تمرکز نمی کنیم. لازآر و شاو (2008) پیشنهاد می کنند که برخی از  افزایش های بزرگ در  عدم برابری دستمزد در ایالات متحده ، بریتانیا و سایر کشور ها از دهه ی 1970 به دلیل روش های مدیریت منابع انسانی می باشد.

3.1 چرا باید ما انتظار داشته باشیم که تاثیر مدیریت منابع انسانی بر بهره وری را ببینیم؟

(a) چرا این سئوال یک سئوال تحربی جالب می باشد؟ و (b ) چرا باید ماانتظار داشته باشیم تا  هر متوسط تاثیر روش های مدیریت منابع انسانی بر بهره وری را ببینیم؟ یک پاسخ این است که ما نباید انتظار داشته باشیم که هیچ تاثیری را ببینیم.در  دیدگاه طراحی مدیریت منابع انسانی فرض میشود که  همه ی شرکت ها روش های مدیریت منابع انسانی خود را بهینه می کنند.  ممکن است که این بهینه سازی به دلیل محیط های مختلف بین شرکت ها به گونه های متفاوتی باشند.

3.2 مدیریت منابع انسانی و بهره وری : مشکل شناسائی

مطالعه ی معمولی در متون تحقیقی مدیریت منابع انسانی و بهره وری  بر روی تغییر در سیاست منابع انسانی ( معمولاَ تجدید سازمان پرداخت تشویقی )  در یک شرکت تکی ،و یک نگرانی اصلی ، تاثیر بر روی بهره وری کارکنان می باشد.

3.3 مطالعات اقتصاد سنجی تاثیر مدیریت منابع انسانی بر بهره وری

ما در اینجا چهار خلاصه از نقطه نظراتمان داریم.

  1. ابتداَ مطالعات با کیفیت بالا عموماَ نشان می دهند که در اینجا یک تاثیر مثبت ازجانب پرداخت تشویقی ، چه بصورت پاداش های فردی ( و با تعجب بیشتر ) بصورت پاداش  های گروهی بر روی بهره وری وجود دارد . این  درسرتاسر بسیاری از  بخشها به نظر صحیح می آید( به عنوان مثال پرنتیس و همکاران ، 2007 راملاحظه کنید).
  2. دوماَ علاوه بر تاثیر خالص تشویق ، در اینجا معمولاَ یک تاثیر انتخابی مهم وجود دارد که بهره وری بالاتری راتولیدمی کند – بهره وری افزایش می یابدزیرا کارکنانی که توانائی بالاتری دارند برای سازمان هائی که انگیزههای تشویقی بالاتری را پیشنهاد می کنند جذاب تر هستند.
  3. سوماَ ،  معرفی  فرم های جدیدی از پرداخت تشویقی  زمانی که با سایر عوامل تکمیلی ترکیب میگردند  معمولاَ موثر تر هستند.تکمیل کننده هائی در  بسته های روش های مدیریت منابع انسانی ( به عنوان مثال کار تیمی و پاداش های گروهی ) ، و بین بعضی از روش های مدیریت منابع انسانی و سایر ویژگی های شرکت( به عنوان مثال ، تمرکز زدائی و تکنولوژی اطلاعات ) وجود دارند.
  4. چهارماَ ، در اینجا مثالهای متعددی از  انگیزههای منحرف وجود داردند ، به عنوان مثال زمانی که پاداش ها وابسته به دوره های زمانی خاصی هستند به گونه ای که کارکنان  کمیسیون ها را دستکاری می کنند تا اهداف سه ماهه را هدف قرار دهند.
  5. پنجماَ ، طرح های پرداخت تشویقی گرایش به این دارند که با پراکندگی بیشتر بهره وری مرتبط باشند و این قوی تر از تاثیر انتخاب می باشد ( که فشارهائی را به سمت کاهش پراکندگی واردمی کند)

ما این بخش را به مطالعات کلی مدیریت منابع انسانی  ، پرداخت تشویقی فردی ، پرداخت تشویقی گروهی و عدم تعادل ( اختلال ) تقسیم می کنیم.

3.3.1 مطالعات کلی مدیریت منابع انسانی

مطالعات بهتر از اطلاعات خرد استفاده می کنند و توجه دقیقی به موضوعات اندازه گیری می کنند و می بایست که برای بسیاری اختلافات کنترل شوند. بلاک و لینچ (2001) جنبه های گوناگون عملکرد بالا ی محل کاری من جمله پرداخت مرتبط با سود را بررسی می کنند بلکه مدیریت کیفیت جامع ، مقایسه ی تطبیقی ،  تیم های خود مدیریتی ، استراتژی های استخدامی ، و غیره  را نیز مطالعه می کنند.آنها از طریق یک مطالعه ی مقطعی بود که توانستند طرحی (EQW-NES ) را ارائه کنند که قابل تطبیق با اطلاعات پانل در سطح کارخانه  که اطلاعات اداره ی آمار بدست آمد بود آنها عملکرد های تولیدی  کنترلی  منابع قراردادی مانند نیروی کار ، سرمایه ، و مواد اولیه را برآورد کردند ، بلکه تعداد زیادی از روش های مدیریت منابع انسانی را نیز منظور کردند. آنها تعداد نسبتاَ کمی از روش هائی را یافتند که تا حد قابل ملاحظه ای مرتبط با به اشتراک گذاری بهره وری -سودکلی کار برای غیر مدیران بود و مقایسه ی تطبیقی دو نمونه از قویترین ها بودند.

برخی از مطالعات سعی کرده اند تا  از طریق استفاده از اطلاعات پانل روش های  مدیریت کنترل بهتری را  بر موارد پیش بینی نشده داشته باشند تا  سعی کنند اختلافات مقطعی بین شرکت ها را کنترل کنند. در بلاک و لینچ ( 2004)  محققان موج دومی از  اطلاعات EQW-NES را تجزیه و تحلیل می کنند طوری که میتوانند تغییرات بین سالهای 1996 و 1993 را بررسی کنند. مجدداَ برخی روش ها ( مانند پرداخت مرتبط با سود )  در مطالعات مقطعی آگاهی رسان دیده شده اند اما روش های مدیریت منابع انسانی  معمولاَ بعد از کنترل تاثیرات ثابت ( تنها  مهندسی مجدد قابل ملاحظه بود ) معنادار بودند. کاپللی و نئومارک (2001)  همان اطلاعات را بررسی کردند و به یک نتیجه گیری مشابه رسیدند.

3.3.2 پرداخت تشویقی فردی

در یک مطالعه ی اولیه توسط لازآر (2000) جایگزینی یک سیستم پرداخت بر اساس  نرخ یکنواخت ساعتی توسط یک سیستم پرداخت پاره کاری  را برای نصب کننده های شیشه ی جلوی اتومبیل در شرکت شیشه ی فانوس  بررسی کرد. در این شرکت هر کارگر یک کامیون دارد و به خانه های مردم که شیشه های جلوی اتومبیل آنها شکسته است رفته و یک شیشه ی جدید را برای آنها نصب می کند. با درنظر گرفتن 19 ماه قبل  بعد از معرفی طرح پرداخت تشویقی ، لازآر متوجه شد که بعد از تغییر سیاست ،بهره وری تا حدود 44 درصد  افزایش یافته است  که حدود نیمی از آن به دلیل  تاثیرات گزینش و نیمی دیگر از بابت تغییراتی می باشد که افراد در رفتارهایشان ایجاد کرده اند. تاثیرات گزینش  به این دلیل هستند که کارکنانی که بهره وری کمتری دارند  شرکت را ترک کرده و کارکنان با بهره وری بیشتر به شرکت ملحق شده اند  که احتمالاَ به دلیل انگیزه های تشویقی بیشتر جذب شرکت شده اند

یک انتقادی که بر این  مطالعه وارد میشود این است که رفتاری که با  کارگران شده است تصادفی نمی باشد. شرکتی که سیاست را معرفی کرده است احتمالاَ معتقد است که  همان منافع از انجام اینکار  حاصل میشود؛ بدین ترتیب ، به سختی میتوان این ایده را ردکردکه  ممکن است تغییر همزمانی که  بهره وری کارگر را تحت تاثیر قرار می دهد وجود داشته باشد.شیرر (2004) این مشکل را در بررسی که از سه کشاورز در بریتیش کلمبیا به عمل آورد بررسی کرد. او با شرکتی که کشاورزان را استخدام میکرد کار کردو آزمایشی را طراحی کرد که در آن  همه ی کارگران برای چند روز بصورت تصادفی  در گروه پرداخت  تشویقی قرار گرفتند و مابقی روزها در گروهی بودند که بر اساس نرخ ساعت کاری به آنها پرداخت میشد ( بنابر این همان کارگران مشاهده شده در هر دو سیستم کارمیکردند). او نمی توانست مراقب تاثیرات باشد اما متوجه شد که  تاثیر خالص تشویق  افزایش در بهره وری به اندازه ی 22% بود ، که این بسیار شبیه به نتیجه گیری لازآر ( 2000) بود.

3.3.3پرداخت تشویقی گروهی

بطور کلی یک همبستگی مثبت  بین طرح های تشویقی گروهی و عملکرد شرکت وجود دارد ، اما در نتایج تنوع قابل ملاحظه ای وجود دارد.  میانگین افزایش برآوردی در بهره وری مرتبط با مالکیت کارگر وبه اشتراک گذاری سود4.5%  می باشد. یک تحقیق توسط صندوق دولت درمورد طرح های بریتانیا  ( اوکسرا ، 2007) یک میانگین تاثیر در تمامی مطالعات به اندازه ی 2.5%  نشان داد و تاثیرات بزرگتر برای طرح های مالیکت سهام  دیده شد. ترکیبی از چنین طرح هائی با سایر روش های مدیریت منابع انسانی – به عنوان مثال مشارکت کارکنان در تیم ها - به گونه ای خاص موثر دیده شد.

بطور خلاصه ، سپس به نظر می رسید که شواهدی وجود دارند مبنی بر اینکه  طرح های تشویقی گروهی نیز  بهره وری را افزایش می دهند که  با توجه به مشکل سواری رایگان ( سود بردن به هزینه ی دیگران ) جای تعجب دارد. بطور کلی ،  به نظر ما ، شواهدی که در اینجا وجود دارند نسبت به آنچه که درمورد پرداخت تشویقی فردی وجود دارد ضعیف تر هستند.

3.3.4 اختلالات به دلیل پرداخت تشویقی

با در نظرگرفتن مشکل مقید بودن تشویق به  معیار های هدف ، درمورد روشهای مشترکی که با استفاده از ارزیابی های  ذهنی ناظران درمورد عملکرد صورت میگیرد چه میتوان گفت؟ مقالات متعددی  ترکیب بهینه ی تشویق های مبتنی بر ارزیابی های ناقص با ارزیابی های ذهنی کامل ( اما اثبات ناپذیر ) را مدل سازی کرده اند. مشکلی که در رابطه با ارزیابی های ذهنی وجود دارد این است که  اگرچه آنها انگیزه های قوی تری را فراهم می کنند که کارگران باید اعتماد کنند که شرکت در ایفای تعهدات واقعی خود کوتاهی نمی کند ولی هنوز مشکل فاصله بین تلاش واقعی و تلاش سنجیده شده وجود دارد. این میتواند به معنی این باشد که (i) کارکنان در فعالیت تاثیر گذار مشارکت می کنند تا  تصمیمات ناظران را به نفع خود تغییر بدهند ( به عنوان مثال ، میلگروم و رابرت ، 1988) ؛ (ii) همچنین ممکن است که ناظران برای کارگران خاصی تبعیض قائل شوند (پرندرگاست و توپل ، 1996 ) ؛ (iii) ممکن است که ناظر و کارگر نظرات متفاوتی درمورد عملکرد کارگر داشته باشند ( مک لئود ، 2003).

ممکن است شخصی فکر کند که چون اینها مثالهائی از بخش عمومی هستند ، جای تعجب دارد که انگیزه ها و تشویق ها به طرز ضعیفی طراحی شده اند. با اینحال  مثالهای متعددی درمورد بخش خصوصی نیز وجود دارند. اویر (1998) نشان می دهد که  شرکت هامعمولاَ تشویق ها  را حول و حوش سال مالی تنظیم می کنند. درنتیجه  شرکت ها درپایان سال مالی در مقایسه با اواسط سال مالی، و حتی کمتر در شروع سال حسابداری  فروش بیشتری ( در حاشیه های پائین تری ) دارند .لارکین (2007)  یک شرکت نرم افزاری بزرگ را درنظر گرفته و نشان می دهد که فروشنده ها بر روی عملکرد خود عمل می کنند تا تلاشهای خود را به سمت انتهای دوره ی مالی خودشان تغییر بدهند ( یعنی تلاشهایشان را افزایش می دهند ). در مقایسه با خلاف واقع بودن هیچ قرارداد تشویقی ، معلوم نیست که  آیا این قرارداهای تشویقی ناقص بهره وری کلی را کاهش می دهند یا خیر ( اگرچه لارکین چنین استدلال می کند که  در اینجا  6 الی 8 درصد هزینه  در درآمد بالقوه وجود دارد).بطور کلی ، در اینجا شواهد روشنی وجود دارند مبنی بر اینکه  معمولاَ  انحرافات در واکنش به  طرح های پرداخت تشویقی ، مخصوصاَ زمانی که به طرز ناصحیحی طراحی شده اند ، وجود دارد. با این وجود ، شواهد مبنی بر اینکه  بسیاری از طرح های پرداخت بر اساس عملکرد – چه بصورت فردی و چه بصورت گروهی – میتوانند  بهره وری را افزایش دهند و این پیشنهاد می دهد که این انحرافات عموماَ آزار دهنده نیستند.

3.3.5 اتحادیه های کارگری

یکی از متون تحقیقی مربوطه ، تاثیر بهره وری اتحادیه های کارگری می باشد ، انتخاب سیاست منابع انسانی مهم. در یک تلاش اخیر که در شناسائی یک استراتژی  صورت گرفته است توسط دیناردو و لی (2004) که  طرح رگرسیون انقطاعی را کشف کردند. در ایالات متحده ، یک اتحادیه ی کارگری بایددر انتخابات هیئت مدیره ی ملی روابط کارگری برنده شود تا بتواند نمایندگی را بدست بیاورد، بنابر این میتوان کارخانه هائی با انقطاع بالای 50 درصد را با کارخانه هائی که زیر 50 درصد انقطاع دارند مقایسه کرد تا بتوان تاثیرات علی  اتحادیه ها را مشخص کرد. برعکس ، لی و دیناردو (2004) در بقیه ی متون تحقیقی هیچ تاثیری از  اتحادیه های کارگری بر روی بهره وری ، دستمزد ها ، و بیشتر نتایج دیگر نیافتند. البته مشکل این است که  در زمانیکه اتحادیه حمایت قاطعی از جانب نیروی کار دارد  ممکن است تاثیر اتحادیه های کارگری زیاد باشد. فاربر ( این جلد )  اتحادیه های کارگری را با جزئیات بیشتری مورد بحث قرار می دهد. بطور کلی ، در اینجا این سئوال باقی می ماند که آیا اتحادیه ها  مانع از پرداخت های تشویقی میشوند.  مباحث را میتوان با هر دو روش ادامه داد.

3.4مکمل ها

 یکی از دلائل اصلی برای اینکه  چرا شرکت ها تعدیل شکل سازمانی خود را مشکل می بینند این است که مکمل های مهمی بین مجموعه روش های سازمانی وجود دارند. میلگروم و رابرت (1990)  ساختاری تئوریک را ساختند که چنین مکمل هائی ( یا بطور دقیق تر مکمل های برتر )  در آن به این معنی هستند که شرکت ها  شاخه هائی از روش هائی را انتخاب بهینه می کنند با هم تناسب دارند. زمانیکه محیط تغییر می کند به گونه ای که  یک شرکت تازه وارد متقاضی  از این گروه از روش های بهینه استفاده خواهد کرد ، شرکت های مسئول این را سخت تر می بینند- آنها  یا تعداد زیادی را باهم تغییر می دهد و یا هیچ کدام را تغییر نمی دهند.

این کاربردهای مهمی برای  تجزیه و تحلیل بهره وری دارد. تاثیرات معرفی یک روش تکی  بین شرکت ها  همسان بوده و  بستگی به این دارد که چه روش هائی را آنها خیراَ استفاده می کنند. این اشاره به این دارد که ممکن است رگرسیون خطی شکل معادله ی (1) گمراه کننده باشد. برای دیدن این موضوع درنظر بگیرید که  به جای تنها یک روش واحد مدیریت منابع انسانی (  ) دو روش مدیریت وجود دارند ،  ، و ارتباط آنها با بهره وری چنین است که زمانیکه آنها باهم بکار می روند  TFP (  در اینجا درنظر گرفته شده است )  افزایش بیشتری می یابد.

 

 یک نسخه ی ساده ا فرضیه ی مکمل0 <  می باشد. یک شکل قویتر این است که  انحراف ایجاد شده توسط استفاده ی صرف تنها یک روش که به تنهائی استفاده شده است درواقع بهره وری را کاهش می دهد ، .  در این مورد ، یک رگرسیون که جمله ی تعامل را حذف می کند ممکن است درواقع فقط یک ضریب صفر در جمله ی خطی داشته باشد. جنبه ی دیگری که وجود دارد  مکمل بودن روش های مدیریت منابع انسانی و سایر ویژگی های شرکت می باشد.اغلب ، تکنولوژی جدید در این زمینه مورد بحث قرار میگیرد و ما بعداَ به آن خواهیم پرداخت.

3.5 نقش تکنولوژی های اطلاعات و ارتباطات (ICT )

یکی از معماهای بهره وری در سالهای اخیر  این بوده است که چرا منافع استفاده از تکنولوژی های ارتباطات و اطلاعات بین شرکت ها و کشور ها  به نظر بالا و بنابر این ناهمگن می آیند. به عنوان مثال ، برایانجولفسون و هیت (2003)  متوجه شدند که  انعطاف پذیری  بازده باتوجه به  سرمایه ی ICT  بسیار بیشتر از سهم آن در بازده ناخالص می باشد ( همچنین استیروه ، 2004را ملاحظه کنید ). این تناقض سولو (Solo Paradox )  را رد می کند که می گوید  شخص می تواند کامپیوتر ها را درهرجائی به غیر از ارقام بهره وری پیدا کند. نه تنها در اینجا شواهدی برای  بازده های بزرگ و قابل ملاحظه در سطح خرد وجود دارد ،  بهره وری ایالات متحده  از سال 1995 به بعد رشد سریعی داشته است. یک توضیح برای این پدیده استفاده ی موثر از ICT بود که مستلزم تغییرات قابل ملاحظه در سازمان شرکت بود. به منظور تغییر نظریه ی (4) میتوانیم بگوئیم که :

 

 در اینجا c برابر ( سرمایه ICT ) Ln می باشد و m روش مدیریت منابع انسانی است. این فرضیه که  است  با مکمل بودن روش های مدیریت منابع انسانی و ICT متناظر است.

4.دو دیدگاه در رابطه با بهره وری و مدیریت منابع انسانی: طراحی و تکنولوژی

 در تفکر درمورد دلائلی برای تنوعات موجود در مدیریت منابع انسانی و بهره وری میتوان یک عدد ثابت را بین دو رویکرد احتمالی قرار داد. اولی ، که رویکرد کلاسیک کنونی اقتصاد پرسنل می باشد که ما آنرا رویکرد طراحی می نامیم. دیدگاهی که در اینجا وجود دارد این است که  روشهای مدیریت منابع انسانی که ما می بینیم توسط یک شرکت به حداکثر رساننده ی سود انتخاب شده اند : آنها  گزینه های استراتژیک مجزای شرکت هستند ، و تنوع در مدیریت منابع انسانی منعکس کننده ی تنوع در محیط شرکت است.

رویکرد دومی وجود دارد که استفاده ی آن رایج است اما  با اقتصاد نیروی کار ارتباط نزدیکی ندارد. به دلیل فشار های اخیر در زمینه های گوناگون اقتصاد مانند تجارت  عمومی و کلان ، ما این رویکرد را تکنولوژی مدیریتی می نامیم ، اما فراتر از همه سازمان های صنعتی هستند که  در آنها اختلافات بزرگ  ماندگاری در  بهره وری شرکت وجود دارد. در این دیدگاه ، برخی از جنبه های  مدیریت منابع انسانی  را میتوان به عنوان یک تکنولوژی و یا  بهترین روش  درنظرگرفت. اقتباس از چنین اشکالی از مدیریت منابع انسانی  بهره وری در یک شرکت نوعی را افزایش می دهد. این طبیعتاَ این سئوال را ایجاب می کند که چرا همه ی شرکت ها  چنین روش هائی را اقتباس نکرده اند. ما این سئوال را در بخش زیر مورد بحث قرار می دهیم ، اما آنچه که باید در اینجا فوراُ توضیح داده شود این است که همه ی تکنولوژی ها  منحنی های پراکنشی دارند که به موجب آن همه ی شرکت ها این روش ها را اتخاذ نمی کنند.

4.1 دیدگاه طراحی

اقتصاد قرار داد ( بولتون و دواتریپونت ، 2005 را برای یک بررسی کوتاه ببینید ) و اقتصاد سازمان ها ( گیبونز و رابرت ، 2009 را ببینید )  در سالهای اخیر گامهای بلندی را برداشته اند. مدیریت منابع انسانی و یا اقتصاد پرسنل  یک زیر گروه از این دامنه ی گسترده تر با تمرکز بر توضیح نوع موسساتی که ما در سازمان و قرارداد اشتغال واقعی میبینیم می باشد.

ویژگی کلیدی  رویکرد طراحی این است که  روش های مدیریت منابع انسانی که ما میبینیم توسط  شرکتها انتخاب میشوند تا سود را در محیطی به حداکثر برسانند که  از بازارهای نقدی کاملاَ رقابتی مجزا می باشد. برخلاف  متون مدیریت پرسنل استاندارد ، اقتصاد پرسنل  پیش بینی ها و سازماندهی های دقیق تری را منجر میگردد : موضوع این نیست که هر محیط کاری اساساَ متفاوت می باشد. به هرحال ، رویکرد طراحی  دلیلی را برای ناهمگونی  در اقتباس  روش های گوناگون ارائه می کند که عمدتاَ به دلیل محیط های گوناگونی هستند که شرکت ها با آنها مواجه هستند – یعنی در تکنولوژی صنعت در عوض ناکارامدی ها .

4.2 دیدگاه تکنولوژی مدیریتی

4.2.1 بهترین روش مدیریت منابع انسانی چیست؟

سه نوع از بهترین روش ها وجود دارند. ابتدا ، در اینجا روش هائی وجود دارند که همیشه در تمامی زمان ها و مکان ها بهترین بوده اند ( به عنوان مثال عدم ارتقاء افراد نالایق به پست های بالاتر )  یا جمع آوری برخی اطلاعات قبل از تصمیم گیری. دوماَ ، ممکن است نوآوری های واقعی مدیریتی ( مدیریت علمی تیلور ؛ سیستم تولیدی  تویوتا و غیره ) در برخی روش ها وجود داشته باشند که  نوآوری های تکنولوژیکی محسوب میگردند. ممکن است در اینجا مباحثی در این زمینه وجود داشته باشند که  یک نوآوری  فرایند تکنیکی واقعی می باشد و یا صرفاَ یک  سبک است. یادآوری این که این مبحث از نظر تاریخی برای بسیاری از نوآوری های تکنولوژیکی مشکل اتفاق افتاده اند که اکنون بکار می روند مانند کامپیوتر هاو اینترنت.سوماَ ، به دلیل تغییرات در محیط اقتصادی که به مروراتفاق می افتند  و دیدگاه طراحی آن را مشخص می کند ، بسیاری از این روش ها میتوانند  بهینه گردند. پرداخت تشویقی میتواند مثالی در این مورد باشد: نرخ های پاره کاری در اواخر قرن نوزدهم کاهش قابل ملاحظه ای یافته اند ، اما به نظر میرسدکه پرداخت هاش تشویقی تاحدودی بازگشت داشته اند.

4.2.2 تئوری های کیفیت مدیریت

انحراف در مقیاس بزرگ بهره وری همیشه وابسته به سازمان های صنعتی بوده است اما در اینجا یک ارزیابی مجدد از رویکرد های تئوریک در بسیاری از زمینه ها وجود داشته است. به عنوان مثال ،  در تجارت بین الملل ، الگوی غالب  از قبل شروع به تغییر جهت به سمت مدل های  شرکت های ناهمگن کرده است. علت آن  افزایش اهمیت شواهد تجربی می باشد که  ناهمگنی موجود در الگوهای صادرات شرکت را  مستند می کنند( صادر کنندگان مایلند تا  بزرگتر و مولد تر باشند).

 شناسائی مزیت بهره وری دائم در این مدل به عنوان کیفیت مدیریتی با عقیده ی رایج در پانل اطلاعات متون تحقیقی اقتصادی متناظر است.

رقابت ناقص یک عنصر این مدل ها می باشد. با وجود رقابت ناقص شرکت ها میتوانند بهره وری تفاضلی داشته باشند و هنوز در تعادل باقی بمانند.  با وجود رقابت کامل ، شرکت های ناکارآمد  باید سریعاَ  از بازار خارج شوند زیرا شرکت های کارآمد تر از طریق پائین آوردن قیمت ها آنها را تضعیف می کنند.

4.2.3توضیحات رفتاری مدیریت

اعتماد بیش از حد مدیریتی

 این بر اساس نتیجه ی معروفی که از متون تحقیقی بدست می آیند و از اعتمادبه نفس زیاد از حد همیشگی در افراد نسبت به توانائیهایشان  ایجاد شده است. به عنوان مثال ، سونسون (1981)  نشان داد که 82 درصد دانش آموزان  مهارت های رانندگیشان را  در بالای 30 درصد نشان داده اند. تشدید این دارای گرایش انتسابی می باشد که به موجب آن مدیران  عملکرد خوب را به توانائی های خود نسبت می دهند ، خلاف آن اغلب به دلیل شانس بوده است که باعث میگردد مدیران ارشد تر اعتماد به نفس بیش از حد روزافزونی داشته باشند. از آنجائی که  مدیران ارشد اغلب همکاران کمی برای اصلاح کردن دارند ، بنابر این این نوع اعتماد به نفس بیش از حد میتواند در آنها پایدار گردد.

تعویق ( طفره )

یکی دیگر از متون تحقیقی به تعویق ( طفره ) – یا امتناع از اقدام به اقدامات بهینه ی شناخته شده – توسط افراد و مدیران اشاره کرده است. به عنوان مثال ، دافلو ، کرمر ، و رابینسون (2009) نشان می دهند که  چگونه کشاورزان ذرت در کنیا  علیرغم  بازده ی بالای 100 درصدی که از سرمایه گذاری بدست می آورند از کود استفاده نمی کنند مگر اینکه  برخی اشکال مکانیسم های تعهدی مانند پیش خریدهای کود وجود داشته باشد.

4.3 دو دیدگاه : خلاصه

در رویکرد طراحی ، شرکت ها در هر نقطه درحال انتخاب مجموعه ی بهینه ی روش های مدیریتی هستند و بر اساس این مبنا هیچ شرکتی  کارآمد تر از دیگری نمی باشد. در علم مدیریت ،  نظریه ی اقتضائی  ( به عنوان مثال وودوارد ، 1958)  شبیه به این می باشد. هر تئوری منسجم مدیریت شرکت هائی داردکه  روش های گوناگون را در محیط های گوناگون انتخاب می کنند ، بنابر این همیشه برخی عناصر اقتضائی وجود خواهند داشت.

اختلاف سیستماتیک در نمرات نسبی انواع گوناگون مدیریت در سرتاسر کشور ها همچنین پیشنهاد می کند که ممکن است برخی تخصصی سازی ها در زمینه های مزیت نسبی وجود داشته باشند که شاید به دلیل تنظیم بازار کار باشند( کشورهائی با تنظیم ملایم مانند ایالات متحده و کانادا بهتر از کشورهائی با تنظیم سنگین مانند فرانسه ، برزیل ، و یونان عمل می کنند).

6. نتیجه گیری ها

 مدیریت منابع انسانی (HRM )در دو دهه ی گذشته با وجود اقتصاد پرسنل به عنوان یک دامنه ی اصلی در اقتصاد نیروی کار  تغییرات فوق العاده ای داشته است . نشانه ی اینکار ، استفاده از ابزار استاندار اقتصادی بکار برده شده در شرایط خاص مدیریت کردن نیروی کار درون شرکت هامی باشد. ما از طریق بررسی تعدادی از متون تحقیقی چندین طرح بزرگ را کشف کرده ایم:

اولاَ، اگر چه پیشرفت های قابل ملاحظه ای در سنجش مدیریت بطور کل و در مدیریت منابع انسانی بطور خاص صورت گرفته است ، هنوز با کمبود اطلاعات با کیفیت بالا روبرو هستیم. این به ویژه در بعد سری های زمانی مدیریت منابع انسانی من جمله  پرداخت تشویقی تا حد زیادی ضعیف می باشد و این کمبود اطلاعات در ساختارهای داخلی شرکت ها ئی می باشد که می بایست توسط محققان و آژانس های آماری مورد ارزیابی قرار گیرند

دوماَ، علیرغم وجود نگرانی ها درمورد اطلاعات ، به نظر می رسد که حقایقی درحال بروز باشند.  در اینجا رویه های مشخصی  نسبت به انجام پرداخت های تشویقی بیشتر در دهه های اخیر وجود داشته است ( حداقل در ایالات متحده و در بریتانیا ). استفاده های  زیاد از پرداخت های با انگیزه های بالا ، ترفیعات ، استخدام ، اخراج در ایالات متحده و  اروپای شمالی و آسیا شیوع بیشتری دارد. اطلاعات درمورد بهره وری خیلی بهتر  هستند. ما تقسیمات بهتری از بهره وری را درون و بین کشور ها دیده ایم و به نظر می رسد که  مدیریت منابع انسانی  این الگوها را منعکس می کند.

سوماَ ، شواهد محکمی وجود دارند مبنی بر اینکه مدیریت منابع انسانی موجب افزایش در بهره وری میگردد. در اینجا  یک همبستگی محکم متقابل بین  مجموعه روش های مدرن مدیریت منابع انسانی  و بهره وری وجود دارد اما استثنائاتی در اینجا وجود دارند ( به عنوان مثال ایچینوسکی و همکاران ، 1997 ) که در ابعاد سری های زمانی خیلی قوی نیستند. مطالعات  گروه های کوچک و یا بزرگ شرکت ها  در شناسائی  یک همبستگی مثبت از تغییرات در سیاست های مدیریت منابع انسانی ( به ویژه پرداخت های تشویقی به افراد و گروه ها )  و بهره وری  موفق تر بوده اند. اما  شواهد  اتفاقی از نوع رایج در ارزیابی برنامه درجاهای دیگر از اقتصاد بسیار نادر هستند و یک چالش اصلی تحقیقی آتی عبارت است از ایجاد طرح های بهتر به منظور بررسی  رابطه ی علی ( یا اتفاقی).

چهارماَ ، جدای از موضوع علیت، در اینجا شواهد ی حاکی از مکمل های گسترده بین انواع گوناگو  روش های مدیریت منابع انسانی و بین مدیریت منابع انسانی و سایر جنبه های سازمان شرکت وجود دارند ( میلگروم و رابرت ، 1990).  به نظر می رسدتکنولوژی اطلاعات و ارتباطات اهمیت ویژه ای  در رابطه با شواهد گوناگونی دارند که ICT را با تطابق صحیح روش های مدیریت منابع انسانی  ادغام می کنند و اختلاف قابل ملاحظه ای را در بهره وری ایجاد می کنند.

پنجماَ ، گرچه دیدگاه طراحی اقتصاد پرسنل منجر به ایجاد دیدگاه های قدرتمندی شده اند  ما برخی از گونه های مدیریت منابع انسانی ( و مدیریت بطور کلی ) را مورد بحث قرار داده ایم که جنبه های تکنولوژیکی را در اساس دربر گرفته که برخی از آنها روش هائی هستند که احتمالاَ روش مناسب برای اقتباس توسط همه ی شرکت ها هستند. تحت این دیدگاه ،  انحراف در بهره وری که ما میبینیم  تا حدودی مرتبط با  این حقیقت می باشد که  برخی  شرکت ها  نسبت به بق


نظر دهی

برای نظر دهی باید وارد سایت شوید. با تشکر