نظرت چیه ؟

مرکز هم فکری و انتقال تجربه

همین الان ثبت نام کن و از ما باش

ثبت نام

توجه : وارد کردن هر دو گزینه ایمیل و موبایل اجباری نیست فقط یک مورد کافی است.

پرسشنامه

کد امنیتی

تغییر

یاد آوری کردن کلمه عبور

چنانچه رمز عبور خود را فراموش کرده اید ایمیل خود را وارد کنید تا اطلاعات حساب کاربری برای شما ارسال شود.

یاد آوری کلمه عبور به وسیله موبایل

یاد آوری کلمه عبور به وسیله ایمیل

اثر تعدیل چرخه زندگی سازمانی وارتباط بین روشهای تعاملی و تشخیصی با استفاده از کنترل های عملکرد سازمانی

اثر تعدیل چرخه زندگی سازمانی وارتباط بین روشهای تعاملی و تشخیصی با استفاده از کنترل های عملکرد سازمانی

 

چکیده :

مطالعه حاضر به بررسی اثر تعدیل از چرخه زندگی سازمانی   OLC)) با استفاده از کنترل های سازمانی می پردازد .چرخه زندگی سازمانی OLC)) به تجزیه و تحلیل مراحل تولد، رشد، بلوغ می پردازد .داده ها با استفاده از یک نمونه تصادفی ازبین 343 مدیر در واحدهای کسب و کار و به وسیله پرسشنامه درسی انجام شده است . نتایج نشان میدهد که رویکرد تعاملی در ارتباط با عملکرد سازمانی می باشد .بلوغ دارای ارتباط  مثبت با عملکرد سازمانی می باشد مطالعه با ارائه روش تعاملی مناسب برای کسب وکا ر به سیستم مدیریت و  OLC کمک می کند .

کلمات کلیدی: سیستم های کنترل مدیریت، مراحل چرخه زندگی سازمانی ، كنترل با استفاده ازرویکردتعاملی، كنترل با استفاده از عملكرد

  1. مقدمه :

در حالیکه یک بدنه قابل توجهی  ازسیستم کنترل مدیریت MCA)  ) درتحقیقات قبلی در مورد ویژگی ها و اهمیت کنترل نسبی آمده است،  تاثیر کمتری بر روی بررسی شیوه ای که در کنترل  استفاده می شود داشته است (ابرنتی وهمکاران در سال 2010 و فریرا در سال 2009 ) در ارزیابی تاثیر  برعملکرد نظریه احتمالی نشان می دهد که برای رسیدن به تناسب بین سازمانها باید هماهنگی ایجاد شود. (اگویتا 1985 ،اسمیت 1997 ) . نظریات دانشمندان نشان می  دهد  که بین شکاف بین تحقیقات  قبلی و  تحقیقات مشابه وجود دارد ( اون دون 1985) . ون دون معتقد است برای درک بهتر، متغیر ها باید به طور همزمان مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند. بنابراین گفته،اسمیت معتقداست که MCS به عنوان یک متغیر احتمالی  در نظر گرفته شده وبررسی می شود.  مراحل OLC  مراحل مختلف توسعه و بخش جدایی ناپذیر روابط مشخص با در نظر گرفتن متغیر های مشروط است.(میلروفریزن سال 1984 ) توسعه مراحل  سازمانی به مراحل مختلف تقسيم مي شود. اين 4 متغير عبارتنداز : وضعيت سازماني ، استراتژي، ساختار و سبك تصميم گيري. این مراحل توسعه نشاندار است وشامل رشد، بلوغ و...... می باشد.

فریدادر سال 2002 نشان می دهد که كنترل با استفاده از رويكرد، نقش مهمی در کارایی سازمان دارد. ابر نتی و ساکساجوان وهمکاران در سال 2010 استدلال می کنند که کنترل از ویژگی های فنی نیست، اما راه استفاده وکنترل  آن مشابه است. لانگ فیلد   واسمیت گزارش می دهند که کنترل بررسی ها بدون  اینکه بررسی فنی صورت گیرد کافی نیست.  تعداد محدودی از مطالعات مورد بررسی قرار گرفته اند. آنها این موضوع را بررسی کردند، که چگونه کنترل های سازمانی  صورت   می گیرند. این مطالعات عمدتا با عملکرد سازمانی متمرکز در ارتباط هستند( اوتلی وهاندی در سال 2006و2007) به عنوان مثال هاندی در سال 2006 چگونگی استفاده از کنترل های نزدیک به طور غیر مستقیم می پردازد. به طور مشابه وینر اوتیری نیز  اثر روش کنترل های عملکرد را از طریق سازمان گرایش و توجه مدیریت به ترتیب زیر مورد بررسی قرار داده است:

با این حال تجزیه تحلیل تجربی توسعه نظری محدود می باشد. هافمن وهمکاران 2012،ساکا و همکاران در سال 2013 گزارش دادند که استفاده متقابل از بودجه، تاثیر منفی برعملکرد مالی دارد. ساکا وهمکاران در سال 2013 گزارش دادندکه تعاملی بین افزایش عملکرد پروژه در هنگام کار و قرار گرفتن در بالا وجود دارد . تاثیر منفی روش بر عملکرد باعث عدم قطعیت در کار بود. بنابراین این مطالعه انگیزه دارد که به بررسی مستقیم رویکرد تعاملی و تشخیص باهدف کمک به مطالعات  قبلی می پردازد. اگر چه مراحل OLC به طور گسترده  در آثار گذشته تحلیل شده است( اسمیت 2005 و داویل 2008 ویوئن 2001 ). این مطالعه به بیان ارتباط بین رویکردهای استفاده از عملکرد شن و ماسه در 4OLC پرداخته است (تولد، رشد، بلوغ ،زندگی ) به طور خاص مطالعه این پيشنهاد با سازمان کنترل کارایی در ارتباط خواهد بود.

ساختار این مقاله به شرح زیر است : بخش مورد بحث در مقالات قبلی و توسعه فرضیه مربوطه در روش استفاده تشخیصی و تعاملی عملکرد سازمانی آمده است . فرضیه ها پس از آن  در توجه به ارتباط بین کنترل ها و عملکرد سازمانی فرموله شده است . به همین علت است که درمورد روش جمع آوری داده ها و اندازه  گیری متغیرها بحث  خواهيم كرد. بخش  نتیجه وجه غالب تجزیه و تحلیل داده ها و نتایج را بررسی می کند . در نهایت  پیامد های عملی از این مطالعه و تحقیقات در بخش آینده بیان می شود.

تئوری و فرضیه توسعه :

چارچوب اهرم کنترل به طور گسترده ای در مطالعات  ابرنتی، ساسکاچوان و برانل در سال 1999 آمده است. 4 اهرم در گروه شاهد (باور،مرز، تعامل و تشخیص ) است که به بررسی رویکرد کنترل های اهرم  تعاملی  و تشخیصی می پردازد. (ابرنتی، ساسکاچوان در سال 1999 و تیلور 2010 و داویلا 2000 و فریرا 2009 و هانری 2006).

دلیل اصلی تمرکز بر این مطلب این است که نظام های باور و دامنه استراتژیک  شناخته  شود و به روشهای تعاملی و تشخیصی اجازه می دهد که یک مقایسه از کنترل های مختلف انجام شود. (اوتلی 2004 و اسمیت 1997 و راموس 2003 ). از این رو، با توجه به اینکه مطالعه  حاضر  با هدف بررسی  مدیریت و استفاده از کنترل وتمرکز بر روشهای تعاملی و به طور منظم شامل فرایند تصمیم گیری فعالیت های همکاران می شود .(سیمون 1995)

روند نیاز به توجه مکرر و منظم مدیر عاملان  در همه سطوح سازمان به فرایندها، يك برنامه مهم است. اين فرايند متکی بر اطلاعات زمینه ای و مفروضات می باشد .

روش تعاملی چهره به چهره و بحث در سراسر سطح DIF  نوآوری را تسهیل می کند . بااین حال،  این رویکرد نیاز به توجه و مدیریت مستمر مدیران در سازمان دارد. (سیمون 1995) با روشهای تشخیصی، نماینده مدیریت ارشد یک سطح قابل توجهی از قدرت به کارمندان را اعطا می کند .

داده ها به صورت روش گزارش رسمی به زیر دستان منتقل و تا حد زیادی به آنها اطلاع داده می شود.(سیمون  1987 و 1995 )  روشهای تشخیصی، استراتژی سازمانی به بحران در هر عملکرد متغیر، کمک می کند تا استفاده تشخیصی کنترل و ایجاد خطر رفتار ناکار آمد، به عنوان نتيجه نامناسب  شناخته شود.

یافته های قبلی نشان می دهد كه تشخیص و کنترل تعاملی مکمل هستند و می تواند با هم کار کنند و یک محیط کنترل موثر را به وجود آورند .( هانری 2006و2000 و سیمون 2007)  ویدنر در سال 2007 استدلال کرد که کنترل تعاملی تشویق نوآوری و یادگیری است. در حالیکه در گروه شاهد تشخیص مرز، لازم است. سيمون در سال 2000 پشنهاد کرد که اطلاعات و سیستم های تعاملی در استراتژی ها هدف هستند و در سیستم های تشخیصی تعبیه شده اند .

2-2: ارتباط بین استفاده از کنترل ها و عملکرد سازمانی:

عملکرد استفاده از کنترل بر عملکرد در نظریه آورده شده،  مبتنی بر ویژگی های عملکرد سازمانی در تیم مدیریت ارشد می باشد. (مسیون 1984)

اگر چه تمرکز بر روی مطالعات قبلی باعث اقتباس چشم انداز های جدید و منعکس کننده روش استفاده از کنترل می باشد، به طور خاص ما به حفظ شیوه های تعاملی و تشخیصی می پردازیم.

درحالیکه هامبريك و ميسون در سال 1984 بر ویژگی های قسمت های بالاتر قابل مشاهده، تمرکز کرده اند،این مطالعه بر استفاده از کنترل ها منعکس شده است. به طور خاص ما به حفظ عملکرد سازمانی وکنترل آن با استفاده از مدیریت روش تعاملی می پردازیم . مدیران استفاده از کنترل را تحت تاثیر رفتار و تصمیم گیری خود می دانند. (اسمیت 2013)

توجه داشته باشیدکه اثار گذشته نشان می دهد كه MCS  می تواند با عملکرد سازمانی در ارتباط باشد. (ابرنتی، ساسکاچوان، برانل 1999 و هانری 2006و1995) تاثیر سیستم های کنترل تشخیصي بر عملکرد، در تعیين هدف و تئوری نمایندگی، با تمرکز بر  متغیر های کنترل بحرانی مدیران، تلاش  کارکنان رفتار سازمانی برای اندازه گیری نتایج حاصل از اقدامات خود و پاداش عملکرد می باشد.(هافمن و همکاران 2012)روش تشخیصی بر نظارت برعملکرد و دستیابی به اهداف عملکرد مورد نیاز حاوی اهداف از پیش تعيین شده را برآورده و اقدامات اصلاحی و شکاف بین برنامه ریزی ها را شناسایی می کند. هنسی از طریق ارائه انگیزه و جهت با تمرکز  بر متغیر های انتقادی از روش های عملکرد تشخیصی استفاده نموده است. هافمن و همکاران در سال 2012 نشان دادند که استفاده تشخیصی کنترل تحت تاثیر  یافنه ها در زمینه استفاده از بودجه های دولتی می باشد . آنها به کمک این روش به اهداف موثر و کارآمدی دستیابی نمودند .

با این حال روش های تشخیصی می تواند محافظه کاری و خلاقیت ناکارآمد را به وجود آورد. (سیمون2000) علاوه بر این اسمیت در سال 2013 کنترل تشخیصی را در شرایط خاص، موثر دانسته و آن را در کاهش هزینه، مناسب در نظر گرفته است. تاثیر استفاده تعاملی از کنترل عملکرد، بر نظریه مبادله  اجتماعی  مبتنی است . به طور خاص، با استفاده  از تعامل مدیریت، رویکرد احترام به همکاران و استفاده از حضور آنها در فرایند تصمیم گیری نشان داده می شود. (هانری 2006) توصیف استفاده تعاملی، به عنوان یک سیستم کنترل آلی، حمایت  از فرایند های ارتباطی و تنظیم کارمند سازمانی آمده است. انتظارمی رود که از طریق افزایش ارتباط روش رویکرد تعاملی در خدمت به تسهیل خلاقیت و نوآوری و افزایش رقابت و در نتيجه افزایش عملکرد سازمانی را به وجود آيد. .سیمون متعقد است که سیستم های کنترل، طرح های استراتژی جدید را به وجود می آورد . ساکا وهمکاران در سال 2013 استدلال کردند که رویکرد تعاملی را می توان در مدیریت قطعیت ،مورد استفاده قرار داد. به طور مشابه اسمیت نیز به استفاده از کنترل استراتژی های بهبود سطح کسب و کار اشاره می کند. در حالیکه ساکا و همکاران در سال 2013 نشان دادند که رویکرد استفاده از بودجه، مثبت بوده است . این یافته ها، نشان دهنده عدم قطعیت کار، رویکرد تعاملی  و ارتباط منفی آن با عملکرد می باشد. به طور مشابه هافمن و همکاران در سال 2012 نشان دادند که رویکرد تعاملی، عملكرد منفی در زمینه بودجه است. این بحث تاثیر مستقیم روشهای تشخیصی و تعاملی با استفاده از کنترل سازمانی در مرحله اولیه مي باشد. این تحقیق پيشنهاد می کند که ماهیت Olc بر اساس  روشهای تشخیصی و تعاملی با عملکرد سازمانی تدوین و فرموله  شود. هدف ما در این مطالعات بررسی اثر مدیریت OlC  و تدوین یک همکاری در رابطه با مراحل OLC است.

3-2: اثر تعدیل مرحله OLC :

مراحل OLC منعکس کننده مراحل مختلف توسعه سازمان و مکمل جدایی نا پذیر در میان رشته های گوناگون می باشد. (میلر و فریزن 1984).میلر و فریزن به شناسایی 5 مرحله از Olcبر اساس تورم، به طور همزمان پرداختند که شامل گزینه های زیر است. وضعیت سازمانی، استراتژی، ساختار و تصمیم گیری . دراین مقاله  به دلیل وجود مشکلاتی، اطلاعات گذشته در نظر گرفته نشده است .

دراین مرحله سازمان های کوچک با یک محیط غیر رقابتی مواجه می شوند . و  پیدایش و شکل گیری سازمان های کوچک، محصولات کمتري  با استراتژی غالب تولید می كنند. درآن تنها یک مقدار از اطلاعات در تصمیم گیری استفاده می شود و سازمان به دنبال توسعه رسمی تر، با تمرکز بر تخصص می باشد . مدیریت سازمان به دنبال حذف توجه دولت به سازمان و در نتيجه تفویض اختیارات به کارمندان می باشد  و با توجه  به محیط رقابتی، تلاش بیشتری به جمع آوری و پردازش اطلاعات  کرده ، تا سطح بالایی  از اطمینان  و مقبولیت را به دست آورد . و تصمیم گیری های تحلیلی و یکپارچه با دامنه وسیعی را دنبال می کند. استراتژی اصلی  در اینجا تنوع و  نوآوری در طیف وسیعی از محصولات می باشد. در مرحله اول افزایش اندازه سازمانی و دستیابی به محیط زیستي نسبتا پایدار است . مرحله دوم رعایت قوانین و مقررات متمرکز در سازمان می باشد.(اسمیت و همکاران سال 1985) قدرت تصمیم گیری در مرحله سوم  در دست چند تن  از مدیران ارشد  می باشد،  که به دنبال تنوع و نوآوری در کار هستند.

 به همین دلیل است که دامنه پیشرفت و تولید در مرحله اول، اندک است. در نهایت در مرحله اول سازمان ازنظر اندازه بزرگ می شود . و مالکیت در مراحل olc پراکنده شده و دامنه ریسک پذیری گسترده است مي شد.. سبک تصمیم گیری  دراین روش، تحلیلی و انعطاف پذیر است . به منظور مقابله با ساختار نا متوازن بازار، ساختار بخشی با اقتدار و تمرکز به تصمیمات مدیران در هر بخش به تصویب  رسید .و مدیران، مسئول عملکرد هر بخش هستند . شواهد نشان می دهد که ویژگی های mcs در سراسر  مراحل Olc در آثار اسمیت ویوئن در سال 2005و2001 آمده است . برای مثال یوئن و مورز در سال 2001 گزارش دادند که سطح تشریفات mcs در مراحل اولیه بررسی شده است  و سازمان بیشتر بر آن تمركز دارد. از انجا که ویژگی های اصلی سازمان در سراسر مراحل  Olc با توجه به شرایط مدیران متفاوت در نظر گرفته شده است، پیدا کردن هزینه  یابی  مبتنی بر فعالیت مورد استفاده قرار گرفته است. به طور مشابه ما نيز استدلال می کنیم که روش تعاملي و تشخیصی با استفاده از کنترل خواهد بود .

روش دیگر این است که انتظار می رود، رویکرد، فعال بوده و فرصت های جدید و مناسب به وجود آورد .از این رو ما پیش بینی می کنیم که روش کنترلي و تشخیصی میلر و فریزن درست به نظر می آید. .در نظر آنان چنین آمده است که 4مرحله زندگی باهم متفاوت است. این مراحل شامل تولد، رشد، بلوغ واحیا می باشد .

که تعامل تشخیصی آنها با کنترل عملکرد سازمانی توسط مراحل olc تعدیل می شود .

H1 : مراحل چرخه استفاده تشخیصی عملکرد سازمانی

H2: مراحل چرخه عملکرد سازمانی به عنوان موسسه کنترل عملکرد

2.4: اثر استفاده تشخیصی کنترل عملکرد  در سراسر مراحل olc

مراحل بیان شده در نظریه سیمون درسال 1995 و2000 نشان می دهد که  به منظور حصول اطمینان از روش تشخیصی با استفاده از کنترل اهداف سازمانی و استراتژی هایی برای کاهش بحران استفاده شده است. با این حال شرکت ها در مرحله نخست در مرحله آزمایش و تعیین اهداف و استراتژی های خود هستند . علاوه بر این از آنجا که مدیران کنترل  جنبه های کلی عملیات کسب و کار روزانه را بر عهده دارند، تقاضای کمتری از روش تشخیصي دارند . به نظر می رسد که روش تشخیصی در این مرحله موثر نبوده وکارایی لازم را نداشته است . ابرنتی و برانل در سال 1999 استدلال می کنند، که رویکرد تشخیصی به استفاده از کنترل های تنظیم قانون مهاجرت و ملیت موثر که در آن شرح  شغل و روش به خوبی  مشخص شده است ، مي پردازند . از این رو، این روش در مرحله اول، دارای ثبات می باشد. به طور مشابه در آثارسیمون در سال 1991 نیز آمده است که سازمان با تمرکز بر بهره وری، به موفقیت های خوبی دستیابی خواهد نمود.

مشابه این نظر، در نظریه های ابر نتی و همکارانش نیز ارائه شده است و بيان شده است که روش تشخیصی می تواند کار آمدتر باشد از این رو روشهای تشخیصی با استفاده از کنترلهای سازمانی انتظار می رود که در این مرحله  به کار روند.

 از آنجا که اکثر شرکت ها در مرحله پیشرفت قرار دارند، در حال حاضر توسعه توانایی برای اندازه گیری نتایج، به طور موثر بررسی خواهد شد . همچنین آنها با یک محیط نامطمئن روبه رو هستند که شرکت ها باید با اقداماتی مناسب و واضح باعث پیشرفت و رشد در سراسرسازمان شوند.

ودر نتيجه استفاده موثر از روش تشخیصی صورت خواهد گرفت . در این مرحله استفاده از روش تشخیصی ضروری است. یکی از مزایای اصلی این روش کاهش بار مدیران و کاهش  سطح ریسک پذیری است. این گفته مطابق با استدلال  هنری است که روش تشخیصی به درمان وارائه مرزهای نوآوری چشمگیر می پردازد.

H3 : روش های تشخیصی با استفاده از کنترل عملکرد سازمانی می باشد که انتظار می رود عملکرد با یک رویکرد احیا و پیشرفت مثبت همراه باشد.

5-2: اثراستفاده متقابل از کنترل عملکرد در سراسر مراحل olc .

سازمان در این مرحله، با سطح بالایی از تمرکز به تصمیمات، عمدتا در سطح مدیریت ارشد بدون ارتباط با کارمندان ساخته شده است . مدیران در این واحد کسب و کار، اقتدار کمتری در سازمان دارند. (فریزن سال 1984) . بر این اساس  به اشتراک گذاری اطلاعات و تعامل در سراسر سطوح مختلف عملکرد سازمانی، انتظار می رود که تا حد زیادی در سازمان نفوذ کنند .

ویدنر در سال 2007 استدلال کرد که استفاده از رویکرد تعاملی مدیران در برخورد  با موقعیت بسیار پیچیده هستند . علاوه بر این پیدا کردن یک روش  از طریق ساختار تعامل  رویکرد  با استفاده از کنترلها، انتظار می رود  عملکرد سازمانی را با بهبود همراه سازد . موریس در سال 1995 استدلال می کند که رویکرد تعامل می تواند  در ساختار  سازمان  حمایتی، موثر باشد. سازمان در مرحله اول دارای ساختار متمرکز  با فعالیت های تصمیم گیری می باشد . این ساختار برای استفاده از رویکرد تعاملی نامناسب در نظر گرفته شده و از این رو از این روش انتظار می رود که رویکرد تعاملی خود را افزایش دهید. علا وه براین، ابرنتی و برانل در سال 1999 گزارش دادند که رویکرد تعاملی با استفاده از کنترل ها برای پیاده سازی  نوآوری و خلاقیت  هستند .تمرکز  سازمان بر روی مرحله اول نمی باشد. این به احتمال زیاد یک تاثیر  منفی بر عملکرد سازمانی خواهد داشت . مالکیت در این شرکت ها به طور گسترده  ای پراکنده می باشد. بااین وجود به حداقل رساندن تاثیر و نقش هیت مدیره و صاحبان و سهامداران در کسب وکار می تواند، برای نوآوری در سطوح مختلف، مفید و موثر واقع شود.  بیشتر سازمانها مرحله اتخاذ سازمانی سازه را پیش گرفته اند، که انتظارمی رود که مدیران ارشد در روند تصمیم گیری کارمندان خود دخالت نمایند . از آنجا که مدیران، مسئول عملکرد بخش خود هستند، ممکن است یک اثر مفید  با فريب دادن همكارانشان  داشته باشند. (سال2002) مدیریت مداخله بر عملکرد  پروژه ، باعث تضعیف عملکرد سازمانی در دراز مدت می شود.

به طور مشابه هافمن وهمکاران در سال 2012 نیز نظریه ای در مورد مدیران شرکت و مداخله های آن ها و تاثیر منفی عملکرد پروژه و اطلاعات را بیان می کند.

با توجه به رویکرد تعاملی و  توجه مستمر به هزینه ها، انتظار می رود که مزایای این روش بیشتر باشد. از این رو تعاملی در عملکرد سازمان به وجود می آید .

H4 : روش تعاملی با استفاده از کنترل (i)انتظار نمی رود که با عملکرد سازمانی  در مرحله تولد همراه باشد. و (ii) و انتظار مي رود در ارتباط مثبت(منفي) با عملكرد سازماني در مرحله رشد(بلوغ و احيا) باشد.

3- روش:

داده ها با توزیع  پرسشنامه درسی به نمونه تصادفی از 1000نفر مدیران کل سازمان تولید دراسترالیا جمع آوري شده است . این اطلاعات به شرکت کنندگان داده شد و از آنها خواسته  شد تا پرسشنامه را با توجه به یک واحد در سازمان، کامل نمایند .

به عنوان واحد تجزیه و تحلیل در کسب وکار مختلف در سازمان، ممکن است در مراحل OLC  تکمیل  نظر سنجی  در سطح شرکت، دشوار به نظر آید . مدیران عمومی به پاسخ دهند گان مناسب ترین ایده ها را ارائه کردند . سازمان تولید استرالیا به دو دلیل انتخاب شد. اول اینکه با توجه به اینکه متغیرهای متعدد در این بحث تمرکز بر روی صنعت  و اقدامات انجام شده دارد و ارائه کنترل بهتر برای متغیر های فراتر از  این بحث انجام شده است . دومین دلیل سهم تولید ناخالص داخلی استرالیا است که در صنعت استرالیا تاثیر حیاتی   دارد . به منظور بهبود سرعت پاسخ دهندگان ديل من در سال 2007 یک روش، طراحی نمود که برای مدیریت پرسشنامه تصویب شد. این شامل نرخ 4/21 درصد پاسخ از214 پاسخ و نرخ پاسخ 9/12 درصد از آزمون دیگر می باشد . نتایج  نشان می دهد  که تفاوت معنی داری  برای هر یک از متغیر ها و برای نمایش آنها وجود دارد و در مورد این موضوع نگرانی وجود ندارد.

1 -3 اندازه گیری متغیر

3-1-1: مراحل چرخه سازمانی (PLC)

در این موضوع 5 مرحله توسط میلر و فریزن در سال 1984 ارائه شد: این مدل مراحل کامل را مورد تجزیه و تحلیل و آزمایش قرار می دهد .(اسمیت 2005  داویلا 2005 و میلر و فریزن سال 1982 و 1984 یوئن 2001و 2008). تلاش برای ایجاد یک نظرسنجی ممکن است باعث کامل بودن اندازه گیری در مطالعه حاضر  باشد.

در این مورد 7 روش،  مورد استفاده قرار گرفت و 9 مورد، برای اندازه گیری ساختار و تنظیمات سازمانی استفاده شد. و از پاسخ دهندگان خواسته شد تا نشان دهند که تا چه حد هر یک از آیتم ها  در واحد کسب و کار منعکس شده است .

برای کاهش 38 آیتم، مجموعه ای از تحلیل داده ها و اقلام بار گذاری در 12 عامل خاص، بررسی شد.  با این حال، 4 قلم از این عوامل تفسیر شد. از این رو هشت عامل به نمایندگی 27 آیتم در جدول 1 نشان داده شده و به دست آمده است. هریک از 8 عامل به عنوان  مجموعه غالب مورد بررسی قرار گرفتند. همگام با میلر و فریزن 40 واحد کسب وکار در 85  و 78 خوشه در چهار دسته قرار گرفتند.

جدول 2 نشان می دهد که میانگین نمرات برای هر خوشه، قابلیت اطمینان از سازه با هر یک از مقادیر آلفای کرونباخ  درسطح قابل قبولی از 4/0 یا بالاتر می باشد. (میتال و همکاران 2008) بررسی های انجام شده به توصیف 5مرحله از هر خوشه پرداخته است. واحد کسب و کار در 5 خوشه، به نظر می رسد که بالاترین ساختار سازمانی متمرکز  در کارمندان را به وجود آورده است. در حالیکه، منبع تعصیم گیری در عوامل مدیریت ارشد، دارای استراتژی  خاص است، که این مرحله به دنبال برنامه ریزی استراتژیک ، تنوع و بازار یابی و توزیع مي باشد. (میلر وفریزن  سال 1984) واحد کسب وکار در  خوشه 2و3 نتايج مشابهی برای عوامل OLC بیان کرده است . واحد کسب وکار در هر دو خوشه به جمع آوری و پردازش اطلاعات به منظورمقابله با سطح  بالایی از عدم اطمینان محیطی پرداخته است .

این واحد کسب و کار ،  دو خوشه  غالب را بررسی کرده و باعث تنوع بیشتری در محصولات شده است . تصمیم گیری تحلیلی و سازگار با شرایط  خوشه در مراحل  رشد و احیا صورت پذیرفته است. اگر چه هردو خوشه در نمودار دارای سطع بالایی از تنوع است، به همین منوال در هر دو خوشه نمره بالایی توسط هیئت مدیره و سهامداران کسب شده است.

يافته ها نشان می دهد که بیشتر پراکندگی در خوشه سه می باشد. توجه به اینکه واحد کسب وکار در مرحله احیای کسب وکار با پراکندگی در مرحله رشد مواجه است، باعث پیشرفت در تنوع محصولات می باشد.

واحد کسب وکار در خوشه یک مالکیت گسترده و پراکنده  را تحت تاثیر هیئت مدیره و صاحبان سرمایه به وجود آورده است. محیط نسبتا باثبات و کمتر ناهمگن نشان داده شده است.

این اجازه می دهد تا مدیران تمرکز قدرت بیشتری در دست داشته باشند و  این نشان دهنده میزان پاسخگویی مدیران در این فرایند می باشد . این ویژگی نشان می دهد که واحد کسب وکار در مرحله دوم خوشه به تکامل و بلوغ، دسترسی پیدا کرده است.

واحد کسب وکار در خوشه چهار بر یک استراتژی به عنوان  بالاترین عامل عدم قطعیت محیط زیست است . قدرت در دست افراد زیر دست و کارکنان متمرکز شده است.

 هدف واحد کسب وکار برای ارائه دامنه محدودی از تجزیه  و تحلیل ها می باشد . این خوشه سازگار  با ویژگی های واحد کسب و کار می باشد . برای تاييد بر چسب خوشه های مربوطه، اطلاعات بیشتر در رابطه با کارمندان واحد های کسب وکار اختصاص یافته است. جدول 2 نشان می دهد که متوسط تعداد استخدام  درطی مراحل اولیه  افزایش می یابد. علاوه بر این دامنه محصولات نيز گسترده می شود. بنابرین  مراحل  PLC مناسب در نظر گرفته می شود .

2-1-3 : رویکرد استفاده از کنترل ها:

کنترل سازگار ابزاراندازه گیری رویکردهای تعاملی وتشخیصی، با استفاده از کنترل ها به تصویب رسید. از پاسخ دهند گان خواسته شد تاهر یک از آیتم ها را در واحد کسب وکار با استفاده از مقياس 5 نقطه اي ليكرت، 1=خير و 5 = تا حدود زيادي  منعکس کنند. (به  پیوست نگاه کنید.)

برای رویکرد تعاملی ، اندازه گیری تعامل  عملیاتی مدیران مورد توجه قرار گرفته است وکنترل ها به طور منظم بررسی شده است .

 

 

 

 

 

جدول 1- تجزیه وتحلیل مراحل PLC

فاکتور8

 تمرکز بر تصمیم مدیران

فاکتور7

ابداع

  فاکتور6

بازاریابی  و تنوع

فاکتور 5

تنوع

فاکتور 4

برنامه ریزی استراتژیک

فاکتور3

عدم تمرکز قدرت

فاکتور2

نفوذ  هیئت مدیره

فاکتور1

محیط تردید

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جلسات برنامه ریزی شده بین مدیران به صورت حضوري انجام شده است . در این بخش، مدیران به بررسی و بحث در مورد تغیيراتی که باید در واحد کسب و کار اتفاق بیفتد، می پردازند . و اطلاعات مهم در مورد تولید و تشکیل واحد های جدید ارائه می شود و کنترل ها به عنوان ابزاری برای توسعه برنامه ها می باشد . میزان استفاده ازروشهای تعاملی  دراین قسمت مشخص می شود .و نشان می دهد که تا چه حد از رویکرد تعاملی  در عملکرد سازمانی استفاده شده است. برای رویکرد تشخیصی، اندازه گیری 4 آیتم برای ارزیابی میزان کنترل استفاده می شود و در این عملیات، برنامه ریزی  استراتژیک انجام می شود .

در این برنامه، انتظارات و اقدامات روش تشخیصی مورد اندازه گیری قرار می گیرد.

 3-1- 3: عملکرد سازمانی

عملکرد سازمانی، با استفاده از یک نسخه سازگار شامل 6 آیتم اندازه گیری می شود. (به پیوست نگاه کنید ). از پاسخ دهند گان خواسته شد تا در مورد واحد کسب وکار خود به توافق برسند . بافته های زیر در این مرحله به دست آمد .

الف) اهداف سود را به دست آورید .

ب) اهداف فروشی را محاسبه کنید.

ج) میزان گردش مالی رقبای شرکت را مشخص کنید .

این نظر سنجی با مقیاس کاملا موافق و مخالف با نمره 6 به بالا نشان دهنده عملکرد قوی اندازه گیری می باشد.

4-1- 3: متغیر های کنترل :

متغیر های کنترل در تجزیه و تحلیل استراتژیک گنجانده شده است . (میلیکن ، کلرادو 1987 )

جدول 2:آمار توصیفی : میانگین عوامل OLC  در سراسر آمار

 خوشه میانگین

تمام نمونه ها

بیشترین مقدار واقعی

حداقل واقعی (نظری)

عوامل OLC

 

 

 

 

 

 

 

 4- نتایج :

آمار توصیفی جدول 3 خلاصه آمارها برای کنترل متغیرها را نشان می دهد . این مقیاس برای اندازی گیری متغیر های مختلف در هر محدوده با دامنه نظری بوده و ضرایب آلفای کرونباخ قابل قبول می باشد . جدول 4 تنوع کنترل تعاملی و تشخیصی را نشان می دهد و نشان می دهد که هیچ مشکلی در این بررسی دیده نمی شود.

جدول 3: شرح توصیفی متغیر آماری :

آلفای کرونباخ

حداکثر واقعی

حداقل واقعی

توسعه

متوسط

N

متغیرها

 

 

 

 

 

 

رویکرد تعاملی

 

روش تشخیصی

 

کارایی

 

عدم قطعیت استراتژيك

 

عدم قطعیت

محيط

 

 

 

 

 

جدول 4: نتایج کنترل تعاملی وتشخیصی :

VIF

اهمیت

آمار

ضریب

متغیرهای مستقل

 

 

 

 

كنترل سلامت

 

كنترل تشخيصي

 

 

2-4: ارتباط بین استفاده از کنترل و عملکرد سازمانی

جدول 5 تحلیل رگراسیون اثر تعدیل مراحل OLC را با استفاده از روش تعاملي و تشخيصي نشان مي دهد. علاوه براين ، بين مراحل OLC و استفاده تعاملي تفاوت قابل توجهي ديده مي شود. با استفاده از کنترل عملکرد سازمانی تجزیه و تحلیل های متعددی صورت گرفته است که به بررسی تاثیر و تعامل این دو روش می پردازد و ما را قادر می سازد تا این دو روش را تحلیل نماییم .

جدول 5: نتایج رگراسیون برای تعدیل مراحل OLC در انجمن کنترل  تعاملی و تشخیصی :

 

عملکرد سازمانی

متغیر ها

ارزش    ضریب

 

 

استفاده متقابل (NC)

استفاده تشخیصی (DC)

عدم قطعیت استراتژی (US)

عدم اطمینان محیطی

مرحله مداری

مرحله  OLC(DC)

مرحله  OLC(SU)

F

F(sig)

R2

R2تعديل

 

 

 

جدول 6: اهمیت ارتباط بین کنترل تعاملی و تشخيصی در سراسر مرحله  OLC

استفاده متقابل از کنترل

استفاده تشخیصی کنترل

مرحله  OLC

 

ارزش            ضریب

ارزش          ضریب

 

 

تولد

رشد

بلوغ

احیا

 

 

تدوین معادلات زیر به تصویر کشیدن ارتباط بین عملکرد سازمانی تعاملی و تشخیصی برای هر مرحله می باشد :

 0/12 IC + 0/14 DC + 0/07 Su- 67 / 3 =    عملکرد :  مرحله اول (تولد)

 +0.29Ic + 0/08 DC+ 0/12 Eu 3.45  =   عملکرد : مرحله دوم (رشد)

3/97+ 0/26 IC+ 0/41 DC+0/11Su - 0/12Eu  =   عملکرد : مرحله سوم

0/12  - 2/55 – 0/30 Ic +0/21 Dc + 0/535u =  عملکرد:   مرحله چهارم

              

استفاده متقابل از کنترل تشخیصی ، عدم اطمینان استراتژیک و عدم اطمینان محیطی را مورد بررسی قرار می دهید .

این معادلات نشان می دهد که رویکرد تعاملی با استفاده از کنترل های ارتباط مثبت با عملکرد سازمانی برای مرحله اول و دوم می باشد . روش دیگر، استفاده تشخیصی از عملکرد سازمان در مراحل سوم و چهارم است .

در حالی که معادلات نشان می دهد تجزیه و تحلیل  ضرایب خطا در این مراحل مورد توجه قرار گرفته است . این نتيجه به پشتيبانی عملکرد تشخیصی و تاثیر عملکرد روش اول و دوم را فراهم می کند . البته مخالفت هایی با این نظریه صورت گرفته  است .

با توجه به استفاده از کنترل تعاملی، ارتباط مثبتی بین این نتایج ارائه شده، دیده می شود. ارتباط معنی داری بین این فرضیه ها وجود دارد.

5- نتيجه گیری  و بحث:

مطالعه حاضر با هدف بررسی ارتباط بین تعامل تشخیصی و مراحل  OLCتدوین شده است . مراحل  OLC ارتباط بین عملکرد سازمانی و تشخیصی  را نشان می دهد . با توجه به استفاده تشخیصی از کنترل، ارتباط قابل توجهی بین دو مرحله اول و دوم مشاهده شده است . ارتباط مثبتی بین روشهای تشخیصی و عملکرد مالی نيز دیده می شود . از این رو، به منظور افزایش عملکرد مالی، باید به نتایج و بررسی متغیرهای عملکرد توجه شود . در مرحله دوم ، در حالي که ارتباط مثبتی بین عملکرد سازمانی وجود دارد، انتظار می رود که روش تشخیصی با عملکرد آن رابطه منفی داشته باشد .

یک توضیح احتمالی برای این یافته ها می تواند استفاده از روش تشخیصی را تضعیف نماید . این احتمالا به عملکرد کارکنان  در سازمان بستگی دارد . براین اساس،یافته ها نشان می دهد که به منظور دستیابی به عملکرد سازمان، باید تاکید کمتری بر دستیابی به نتایج مورد نیاز نمود .

روش تعاملی بااستفاده از کنترل ها در روش اول و دوم به عملکرد تعاملی دستیابی داشته است ( تکاویک سال 2008) . در مرحله توسعه ، رویکرد تعاملی با کارکنان سازمان در ارتباط  متقابل می باشد .

این مسئله در نظریه های بونر و همکاران در سال 2002 آمده است. آنها متعقد بودند که سطح بالایی  از مداخلات مدیران در عملکرد پروژه باعث تضعیف مالی سازمان خواهد شد . بر این اساس مدیریت ارشد باید دخالت خود را در عملکرد کارمندان محدود سازد .

به طور خاص  ، مدیران باید با استقلال انعطاف پذیری بیشتری در سازمان رفتار نمایند. به طور کلی این مطالعه، بینش  مهم استفاده از کنترل را در سر اسر مراحل OLC فراهم می کند . به طور خاص در حالیکه نتایج یافته ها نشان می دهد که در مرحله ابتدایی رشد رویکرد تعاملی بیشتر مورد تاکید قرار می گیرد، بر رویکرد تشخیصی باید کمتر تاکید شود.

بر اساس این یافته ها مدیران باید در تعیين رویکرد خود از کنترل ها استفاده نمایند.(ابرنتی و ساسکاچوان 2010) یافته ها، نقش مهم عملکرد سازمانی و استفاده از کنترل ها رانشان می دهد و مدیران با تمرکز بر این کنترل ها می توانند به بهبود تولید در سازمان کمک کنند .

در مرحله دوم، مطالعه یافته های قبلی نشان می دهد که ارتباط  عمیقی بین استفاده از کنترل ها و عملکرد سازمانی وجود دارد. در چین رویکردی به منظور به حداکثر رساندن تاثیر کنترلها بر عملکرد سازمانی مدیران باید آشنایی کافی از آن داشته باشند . علاوه بر این، یافته ها بر استفاده از این کنترل ها تاکید دارد و نشان می دهد که از طریق مراحل مختلف OLC مدیران می تواند به پیشرفت های دست یابند .

با تمرکز مراحل OLC می توان آثار گذشته را نیز بررسی نمود. (میلر و فریزن در سال 1984) به منظور تعیین مراحل OLC، 4متغیر را باید مورد توجه قرار داد. از جمله : وضعیت سازمانی ، استراتژی ، ساختار و سبک تصميم گیری. این رویکرد درک جامع تری از رابطه بین سازمان و محیط را به دست می دهد .

علاوه براین، بررسی ارتباط بین مراحل OLC ویژگی های انواع کنترل را  مشخص می کند .(مورز و یوئن 2001). این مقاله ، تاکید بیشتری به در نظرگرفتن عوامل ترکیب سازمانی دارد. مطالعه حاضر به بررسی محدویت های استفاده از روابط علت و معمولی در بین متغیرها  نیز پرداخته است . مطالعات آینده می تواند روش های شناختی متعدد را این موضوع بررسی نماید.

علاوه بر این نحوه استفاده از روش تشخیصی و تعاملی بر عملکرد مراحل مختلف OLC نیز تاثیر می گذارد . بنابراین مطالعات آینده می تواند به بررسی چگونگی استفاده از کنترل ها را نیز مطرح نموده و روش هاي


نظر دهی

برای نظر دهی باید وارد سایت شوید. با تشکر